IV. KÖRNYEZETI KOCKÁZATOK, KÖRNYEZETI MENEDZSMENT




11. Környezeti kockázatok


11.1 Vállalkozások környezeti kockázatai és a vezetői felelősség

A vállalatok környezeti kockázatainak becslése

A természettudósok és a műszakiak általában nagy figyelmet fordítanak egy-egy projekt vagy technológia kockázatainak vizsgálatára, és a tervezés során általában ezeket a kockázatokat figyelembe is veszik. Tudjuk, hogy természeti katasztrófáknak, például földrengésnek kitett területeken az épületeket földrengésnek fokozottan ellenállóra méretezik, vagy például nem építenek gátakat, illetve atomerőműveket ilyen területeken stb. A környezeti kockázatoknak ez a dimenziója is tovább bontható a környezeti kockázat definíciójából következően, amely kimondja, hogy a kockázat valamely veszély bekövetkezési valószínűsége illetve a bekövetkezés által kiváltott következmények súlyossága egyidejűleg. Ennek megfelelően amikor a kockázatot vizsgáljuk, akkor egyrészt a környezeti hatás előfordulási gyakoriságát, másrészt a következmények súlyosságát vizsgáljuk.

Egy környezeti esemény (x) kockázata (R=risk) ennek megfelelően az esemény bekövetkezési valószínűségének P(x) és a bekövetkezett esemény okozta kárnak D(x) a függvénye. Matematikai formulával kifejezve:

R(x)=P(x)*D(x).

A gyakorlati tapasztalatok azt mutatják, hogy kockázatosnak csak az olyan eseteket tekintjük, amelyeknél mind az esemény bekövetkezési valószínűsége, mind az esemény által kiváltott hatások számottevőek. Ha mindkét tényező a nulla közelében van, akkor általában nem érdemes a kockázattal foglalkozni. Egy gázszivárgás esetén például:

ha a tömítéseket lelkiismeretesen készítjüka szivárgó gáz nem veszélyesa tevékenység nem kockázatos
ha a tömítéseket lelkiismeretesen készítjüka szivárgó gáz veszélyeskicsi vagy jelentéktelen a kockázat
ha a tömítéseket nem lelkiismeretesen készítjüka szivárgó gáz nem veszélyeskicsi vagy jelentéktelen a kockázat
ha a tömítéseket nem lelkiismeretesen készítjüka szivárgó gáz veszélyesa tevékenység igen kockázatos

Annak a valószínűsége tehát, hogy a gázszivárgás nem okoz semmilyen problémát, mindenekelőtt azon múlik, hogy mennyire vagyunk gondosak a tömítések készítésénél és karbantartásánál. A nemzetközi statisztikák meggyőzően bizonyítják, hogy ezt a leckét a tervezők és kivitelezők is pontosan tudják, ugyanis érdekes módon a veszélyes anyagokkal töltött tartályok, szivattyúk, szelepek stb. ritkábban szivárognak, mint a kevésbé veszélyes anyagokkal kapcsolatba kerülők. Jól szemlélteti ezt az Ábra 11-1, amelyen az Egyesült Államok Környezetvédelmi hivatalának a témában készült felmérését ábrázoljuk. Mint látható, a nagyon veszélyesnek tekintett foszgén esetén gyakorlatilag nem fordul elő szivárgás, míg a kevésbé veszélyes anyagok esetén a szivárgások meglehetősen gyakoriak. Ez egyúttal arra is jó példa, hogy a szakemberek képesek megoldani azokat a problémákat, amelyeket valóban meg akarnak oldani, amelyeknél a költség megfontolások helyett a biztonság az első számú prioritás.

Ábra 11-1 EPA statisztika a szivárgásokról

A környezeti kockázatokkal kapcsolatos matematikai formulák gyakorlati használhatóságát erősen korlátozza, hogy az okozott kár és az esemény bekövetkezése között nincs függvényszerű kapcsolat. Ha például egy reaktor felrobban az éjszakai műszakban, amikor csak a kezelőszemélyzet tartózkodik a közelben, vagy olyankor, amikor éppen műszakátadás van, a robbanás következményei nagyon eltérőek lesznek. Ráadásul a bekövetkezési valószínűség és a kár nagysága sem független egymástól. Mint a fenti példából is látszik, ha a várható kár nagy (a gáz erősen mérgező), akkor igyekeznek a bekövetkezési gyakoriságot csökkenteni és fordítva. Ez általában igaz üzemi-vállalati szinten, míg a gazdaság egészére nézve ezen összefüggések figyelembevétele igen gyakran elmarad a probléma összetettsége, a döntési mechanizmusok kialakulatlansága, és a politikai intézményrendszer fejletlensége miatt.

Az elfogadható kockázat az előzőekből következően nem természettudományi, hanem társadalmi kategória. Nyilvánvaló ugyanis, hogy minél jelentősebbek a várható kockázatok, annál nagyobb a társadalmi hajlandóság a kockázatok mérséklésére. Minél kevésbé képes a társadalom a kockázatok csökkentése érdekében a beavatkozásra, annál nagyobb kockázatokat tart elviselhetőnek, sőt alulértékeli ezen kockázatok jelentőségét. Békeidőben például a kutyák veszettség elleni oltására mindenki nagy figyelmet fordít, ám a drasztikus életszínvonal csökkenés hatására a társadalom "képes" eltekinteni a kutyák oltásától. A FÁK néhány államában az utóbbi években többek között ez is súlyos egészségügyi problémákat okoz.

A kockázatok értékelésével kapcsolatos problémákat csak fokozza, hogy a kockázat nagyságával kapcsolatos diszkontálás több dimenzióban is érvényesül. Ismert tény, hogy az időben később bekövetkező hatásokat általában alulértékeljük. A dohányzás erre talán a legkézenfekvőbb példa. A dohányos a cigaretta elszívásakor jelentéktelennek tekinti a tüdőrák kockázatát, pedig a statisztikák meggyőzően bizonyítják, hogy a kockázat igen nagy.

A kockázatok diszkontálása érvényesül térben is. Az emberek Európában nem igazán tartják jelentősnek a bangladesi áradások kockázatát, vagy a Kazahsztán egyes területeinek sugárszennyezettsége miatti kockázatokat. Legalább is nem annyira, hogy anyagi áldozatokat is hoznának ezen kockázatok csökkentése érdekében. A diszkontálás érvényesül aszerint is, hogy a kockázat által érintettekkel milyen közeli rokonságban, barátságban állunk. Szeretteinket nem szívesen engednénk egy atomreaktor balesetének a helyszínére, miközben természetesnek tartjuk, hogy számunkra idegenek dolgoznak a baleset elhárításán. Sajnos ez a diszkontálás érinti az egész környezeti problémát. A tapasztalatok szerint az ember legfeljebb jövendő dédunokái sorsáért aggódik, de az őket követő generációkra már nem terjed ki féltő gondoskodása. Emiatt a hosszú távú érdekek mindig leértékelődnek.

A kockázattal szembeni védekezés, vagyis a környezeti kockázat-menedzsment gyakran találkozik azzal a dilemmával, hogy egy gyakrabban bekövetkező, de kevésbé súlyos következményekkel járó, vagy egy ritkábban bekövetkező, de súlyosabb következményű megoldás között kell választani. Ezt az esetet szemlélteti az Ábra 11-2, ahol a függőleges tengelyen a bekövetkezési gyakoriságot, míg a vízszintes tengelyen a bekövetkezett veszély következtében létrejövő balesetek számát ábrázoltuk.

Ábra 11-2 A kockázateloszlás két hipotetikus üzem esetén[1]

Az A görbe azt mutatja, hogy az A üzem egy jóval kisebb átlagos kockázattal rendelkezik (a károk várható értékét illetően), mint a B üzem. Viszont az A üzem esetében ritkábban bekövetkező balesetek több emberéletet követelhetnek, mint a B üzemnél bekövetkezőek. A görbék jól mutatják, hogy az ilyen dilemmák nem kezelhetőek pusztán természettudományos alapon. A menedzsment ilyenkor rendszerint etikai, kulturális, szociológiai stb. megfontolások, nagyrészt az exogén meghatározottsághoz tartozó tényezők alapján kényszerül dönteni.

Ezen döntéseket is elősegíti a kockázatelemzés. Arra hogy mikor elkerülhetetlen a környezeti kockázatelemzés, eligazítást ad az Ábra 11-3. Amíg az ábrán látható gyakori és súlyos következményekkel járó esetben a kockázatelemzés kötelező, addig a ritka és nem jelentős következményű kockázatok általában elfogadhatóak, ugyanis ezeket a társadalom általában az élet természetes részének tekinti.

Ábra 11-3 Milyen esetekben van szükség kockázatelemzésre

A vállalatvezetők környezeti felelőssége az ipari államokban

Kétségtelen, hogy a következő évszázad legnagyobb kihívását az emberiség számára a környezeti problémák jelentik. A társadalmi értékrend változik, bizonytalan viszont, hogy a most kialakuló piacgazdaságok vállalatvezetői - Kenneth Boulding szavaival élve - cowboy-ok lesznek-e, akik meghódítandónak és felhasználandónak tartanak minden erőforrást, a gazdagodás érdekében nyitottnak tekintve a világot, vagy űrhajósok, akik tudják, hogy a Föld véges és ezért a gazdaságban a körfogásra, a hulladékok visszaforgatására törekszenek.[2] Nyugaton jelentős részben a környezeti katasztrófák nyomán kibontakozó társadalmi viták kényszerítették ki a megoldást és tette a társadalom a vállalatvezetőket büntetőjogilag is felelőssé a környezeti problémákért. A vállalatvezetők Nyugaton a túlbiztosítással védekeznek, Kelet- és Közép-Európát e tekintetben is a bizonytalanság jellemzi. A rossz környezeti menedzsment ugyanúgy tönkretehet egy vállalkozást, mint a rossz pénzügyi menedzselés, miközben társadalmi kockázatai esetleg a rossz környezeti menedzsmentnek a nagyobbak.

A tudomány és a gyakorlat művelői között nagyrészt egyetértés van a tekintetben, hogy a környezeti kihívásnak a gazdaságra gyakorolt hatása nagyságrendileg valószínűleg az ipari forradalommal vetekszik. Míg azonban a menedzsmenttudományok képviselői (M. Porter 1991[3] , R. Welford és A. Gouldson 1993.[4] ) a környezeti kihívással kapcsolatban nagyrészt a kedvező üzleti lehetőségeket, az üzletemberek nagyrészt az üzleti lehetőségek beszűkülését, a költségek emelkedését, a versenyképesség csökkenését és a növekvő bizonytalanság miatti fenyegetettséget hangsúlyozzák.

Mindenekelőtt Kanadában és az Egyesült Államokban növekszik azoknak az eseteknek a száma, amelyekben a menedzsereket büntetőjogi értelemben is felelősségre vonják a vállalat környezetszennyező tevékenysége miatt, de erre elvileg a magyar jogrendszer is lehetőséget kínál. A kialakuló joggyakorlat általában védekező reakciókat vált ki a vállalatvezetőkből, az első szakmai reagálások részben a joggyakorlat megváltoztatását, részben a menedzserek nagyobb személyes védelmének szükségességét hangsúlyozzák.

Többen felvetik, hogy miközben a büntetőjogi felelősségre vonás következtében kivetett büntetések az USA-ban több tízmilliós nagyságrendűek (1992-ben 38 millió $ (- az Exxon Valdez $125 milliója nélkül -) és a kiszabott börtönbüntetés ideje meghaladta a 37 évet), a jog, ami alapján a felelősségre vonás történik, meglehetősen bizonytalan lábakon áll. E tekintetben jellemzőnek tekinthetjük a Washington DC-i ügyvéd, Thomas R. Bartman véleményét, miszerint: "Ahhoz, hogy felelősségre lehessen büntetőjogilag vonni egy vállalati alkalmazottat vagy vezetőt, elég annak bizonyítása, hogy az alkalmazott egy tartály hulladékot oda szándékozott tenni, ahova tette, nem szükséges bizonyítani, hogy az alkalmazott tudta, hogy törvényt sért és azt sem, hogy az adott típusú hulladék a szabályozás hatálya alá tartozik. Hasonló módon, ha egy alkalmazott gondatlanságból egy nem veszélyes szennyezőanyagot egy vízfolyásba juttat, büntetőjogilag felelősségre vonható. A vállalatok és vezetőik azután maguk is büntethetők az alkalmazottak ilyen típusú hibáiért." [5]

Az amerikai tapasztalatokkal egybevágóak Richard Harrisnak, a KPMG Környezeti Szolgáltatásokért felelős elnökének a kanadai Bata Industries esetéből levont következtetései: "A lakosság kevésbé elnézővé vált a környezeti gaztettekkel szemben, és a hatóságok... egyre elszántabban keresik a lehetőségeket, hogy példát statuáljanak a vállalati szennyezőknek." Ezekre az állapotokra szerinte a menedzserek egyetlen lehetséges válasza: "Ezekkel a környezeti kockázatokkal szembeni védekezésül a vállalatok tulajdonosainak, igazgatóinak és menedzsereinek bizonyítaniuk kell, hogy az elvárható gondossággal mindent megtettek annak érdekében, hogy bármely környezeti probléma bekövetkezését megakadályozzák. Ezért minden társaságnak figyelmet kell fordítani egy Környezeti Menedzsment Rendszer létrehozására, amelyik biztosítja a védelemhez szükséges dokumentációt a hatósági büntetőjogi felelősségre vonással szemben." [6]

Mindezeket figyelembe véve érthető, hogy a vállalatok környezeti menedzsment rendszereinek létrejötte mögött nagyon gyakran nem a környezeti probléma felismerése és a tényleges megoldására való törekvés, hanem a jogi felelősség alóli mentesülés igénye áll.

1993-ban Kanadában a Bata Industies esete meglehetősen felborzolta a kedélyeket a felső vezetés környezeti felelősségével kapcsolatban. A józanabb javaslatok mellett a szélsőségek is megjelentek: "Végül az egyik torontói jogász arra a következtetésre jutott, hogy a társaságok igazgatóinak az Ontario állambeli levegő és víz szabványok előírásait illetően részletekbe menő jártassággal kell rendelkezniük. Mások szerint minden igazgatósági tagnak legalábbis erős természettudományos előképzettséggel, ha nem is szükségképpen Ph.D.-vel kell rendelkeznie. Néhányan annak a meggyőződésüknek adtak hangot, hogy az igazgatóknak személyesen kell a vállalat nevében elvégezni egy környezeti auditálást a gondosság és a teljesség ellenőrzése érdekében. Valójában azonban ezek sohasem tartoztak az igazgatók kötelezettségei közé sem a Bata esetet megelőzően, sem pedig azt követően. A Bata eset maga mondja meg az igazgatóknak, mit kell tenniük: Meg kell érteniük, mit jelent az "elvárható gondosság" és kialakítani a vállalati politikát és a belső rendszereket annak biztosítására, hogy a társaság működése a környezetvédelmi törvényekkel összhangban maradjon."[7]

A vállalati vezetők számára a polgári felelősségre vonással szembeni védekezés leghatékonyabb módjának a bonyolult, rendszerint külső szakértőkkel kidolgoztatott, általában bürokratikus, agyondokumentált környezeti menedzsment rendszer tűnik, noha például az amerikai tapasztalatokból nyilvánvaló, hogy ez sem nyújt számukra tökéletes biztonságot. "A környezeti elvárások magas színvonalú teljesítése (felismerve, hogy a probléma széleskörűsége és komplexitása miatt a követelmények 100 %-os teljesítése az egységek, illetve társaságok számára elérhetetlen) megköveteli, hogy a társaságok a konkrét követelményeken túlmutató eredményekre törekedjenek. Eközben a környezeti követelmények betartatásának kikényszerítése a jelenlegi kormányzat jól látható prioritásai közé tartozik. Ami még ennél is több, hogy az USA Kongresszus néhány tagja, minden alap nélkül ugyan, de azt állítja, hogy a környezetvédelmi törvényeknek a szövetségi büntetőjogi kikényszerítése nem elég agresszív, ami azt jelenti, hogy a polgári és büntetőjogi felelősségre vonás csak erősödik."[8]

Nemcsak a vállalatvezetők egzisztenciális biztonsága, hanem a vállalat jövőbeni fejlődése szempontjából is meghatározó, hogy megfelelően reagál e a környezeti kihívásra. Az élesedő és globalizálódó verseny miatt a téves helyzetértékelés jogi és gazdasági következményei igen jelentősek lehetnek. A téma fontossága ellenére hiba lenne - a divatot követve - szofisztikált környezeti stratégiát kiagyalni, esetleg számon kérni azoktól a vállalatoktól, amelyeknél erre nincs szükség. Ez még akkor is igaz, hogyha a menedzsereket a személyes felelősségre vonástól való félelem is a túlbiztosításra ösztönzi.

Egy hipotézis arról, hogy milyen a "testre szabott" környezeti menedzsment

Ezek után önként kínálkozik a kérdés: mi alapján döntheti el a vállalati felső vezetés, hogy hogyan és a vezetés melyik szintjén kell foglalkoznia a környezetvédelemmel illetve, hogy milyen környezetvédelmi szervezetre és általában milyen környezeti menedzsmentre van szüksége? A következőkben ezekre a kérdésekre próbálunk választ keresni nagyrészt az irodalomból jól ismert stratégiai hálókat[9] és egy magyarországi felmérés adatait felhasználva.

A vállalkozás környezeti érzékenységének értékelését illetően a menedzsment kétféle hibát követhet el:

  1. Alul- vagy túlbecsülheti a környezeti kihívásban rejlő üzleti lehetőségeket a vállalat jövőbeni fejlődése szempontjából.

  2. Túlértékelheti vagy bagatellizálhatja a környezeti kihívás támasztotta korlátokat.

A vállalat versenyhelyzete szempontjából bármelyik hiba súlyos következményekkel járhat.

Amennyiben a vállalatvezetés nem ismeri fel a környezeti kihívásban rejlő kedvező üzleti lehetőségeket, kiszorul egy egyre bővülő környezetvédelmi piacról, ami a vállalat jövőbeni növekedési lehetőségeit veszélyezteti.

Ha túlértékeli a környezetvédelmi követelmények szigorodása miatti fenyegetettséget, esetleg felhagy egyébként jövedelmező tevékenységekkel, akkor ismét üzleti lehetőségeit korlátozza.

Ha túlértékeli a környezetvédelemben rejlő üzleti lehetőségeket, esetleg olyan fejlesztésekbe fog, amelyekből nem származik elegendő bevétele. Ha viszont nem fordít megfelelő figyelmet a vállalat környezeti teljesítményére, akkor lemarad a fejlesztésben és nem lesz képes megfelelni a szigorodó követelményeknek, illetve meggyűlik a baja a környezetvédő csoportokkal. Ez végül akár a vállalat megszűnéséhez is vezethet.

Sajnos a téves helyzetértékelést leggyakrabban a tudományos kutatók, illetve a vállatok környezeti menedzsmentjét értékelő auditáló szakértők inspirálják, amikor általános elképzelések alapján próbálják értékelni az eltérő természeti és társadalmi környezetben működő, ráadásul eltérő profilú vállalkozásokat. Charták (lásd pl. ICC vagy CERES elvek), újabban szabványok[10] rögzítik a fenntartható fejlődés illetve a környezeti menedzsment alapelveit.

A menedzserek, akik ismerik a játékszabályokat, próbálnak a szabványhoz alkalmazkodni, és közben sokszor elfeledkeznek arról, hogy milyen a tevékenységük speciális környezeti kockázata.

A környezeti menedzsmenttel kapcsolatos kutatatási eredmények persze erőteljesen az előfeltevések, munkahipotézisek függvényei. Elég nehéz univerzális választ adni arra a kérdésre, hogy mi a jó környezeti menedzsment. Egyet kell értenünk T. R. Bartmannal: "Nincs világosan megfogalmazott szabvány a környezeti menedzsmenttel szembeni követelményeket illetően."[11]

Annak ellenére, hogy a fenti állítást mindenki elfogadja, a jogi intézmények és a legtöbb kutató is arra kényszerül, hogy egy univerzális ideálhoz mérje a vállalatok környezeti menedzsmentjét.

Ann Rappaport and Margaret Flatherty például a multinacionális vállalatok környezeti menedzsmentjét vizsgálva ugyan megállapítják, hogy azok a környezet, egészség és biztonság ügyével kapcsolatos döntéseit a következő tényezők befolyásolják:

  1. a fejlettségük szintje,

  2. a földrajzi elhelyezkedésük,

  3. a lakossági hozzáállás,

  4. a biztonsági kérdések,

  5. a külső szabályozás (i. m. 5-6. oldal).

A későbbiekben viszont erről megfeledkezve, az igen eltérő iparokban és földrajzi, politikai körülmények között működő multinacionális vállalatok környezeti menedzsmentjének tapasztalatait olyan hipotézisek tesztelésére használják, amelyek implicit módon feltételezik, hogy létezik egy univerzális szabvány, ami független a vállalat külső és belső meghatározottságától.

A szerzők által vizsgált hipotézis: 1. Lesznek olyan különbségek a vállalatok környezeti menedzsmentjének hatásosságában, amelyek azzal magyarázhatóak, hogy a vállalat milyen ágazatban és milyen típusú tevékenységet folytat. 2. Az ismertebb, jó nevű vállalatok környezetvédelmi szempontból is jobbak, mint a kevésbé ismert nevű vállalatok. 3. A kisvállalatok programjai és döntései kevésbé környezetbarátok, mint a nagyvállalatok hasonló programjai és döntései. 4. A vállalat jövedelmező tevékenysége fontos feltétele annak, hogy erős környezeti-biztonsági rendszert működtessenek. 5. A működtetett környezeti-biztonsági rendszer annál kevésbé lesz összhangban a társasági központ által kifejlesztettel, minél távolabb van az üzem a központtól, illetve minél nagyobbak a kulturális és a politikai különbségek a központ és a vállalat között. 6. A felső vezetés kedvező attitűdje esetén jobb a vállalat környezeti-biztonsági rendszerének működése. 7. Egy nagy nyilvánosságot kapott környezeti baleset a vállalat történetében erősen katalizálja a színvonalas környezeti-biztonsági menedzsment kifejlesztését.

A hipotézist a vizsgált mintával csak részben sikerült igazolni, nem feltétlenül azért, mert a hipotézis helytelen, hanem azért is, mert a vizsgált vállalatok szinte kivétel nélkül reflektorfényben lévő, nagyrészt sikeres vállalatok, így érthető, hogy például a publikus környezeti baleset hatása "nem volt kimutatható hatással" a környezeti menedzsmentjükre, de az is lehet, hogy csak nem akarták beismerni, hogy hatással volt rá.

A nyugati tapasztalatok szerint a szabványosított környezeti menedzsment rendszerekkel a helyzet az egyszerű szabó esetéhez hasonlatos, aki elkészítette a ruhát az optimális méretarányú emberre, így aztán a ruha senkire sem illett igazán. Nyilván vannak a jó környezeti menedzsmentnek általános érvényű jellemzői, de ettől még a vállalat külső és belső meghatározottságát figyelembevevőnek, vagyis testre szabottnak kellene lennie. Az indokolatlanul szigorú követelményeket támasztó környezeti menedzsment is lehet veszélyes. A túlbiztosításnak ugyanis nem mindig a nagyobb biztonság az eredménye, néha elkényelmesedést, a figyelem lazulását is eredményezheti. A tűzoltóság is csak azokban a városokban jól szervezett és hatékony, ahol azért néha előfordul tűz. Ugyanez a helyzet a környezeti menedzsmenttel is. Ahhoz, hogy a jól kitalált rendszer zökkenőmentesen működjön, használni kell.

A vállalkozások környezeti kockázatának endogén és exogén összetevői

Ha minősíteni akarjuk a vállalatok környezeti menedzsmentjét, talán akkor járunk el helyesen, ha azt vizsgáljuk, hogy a menedzsment mennyire képes kézben tartani, uralni a vállalat környezeti kockázatait.

A vállalat által okozott környezeti kockázat alatt valamely, az élővilágot érintő veszély vagy fenyegetettség bekövetkezésének valószínűségét és a bekövetkezett esemény által kiváltott következmények súlyosságát értjük.

Egy vállalat tevékenységének környezeti kockázata nemcsak a vállalat tevékenységén, gondosságán múlik, hanem azon is, hogy tevékenységének melyek a tágan vett környezeti következményei, amelyek számos, a vállalaton kívülinek tekinthető tényezőnek is függvényei.

A tágan vett környezeti következményekbe beleértjük nemcsak a természeti környezet által befolyásolt következményeket, hanem azokat is, amelyek a társadalmi környezetben gyökereznek. Mint tudjuk, a társadalmi reakciókat nem közvetlenül a tények, hanem a tényekről alkotott elképzelések befolyásolják. Ebből származik a lakosság és a műszaki értelmiség (és a menedzserek) konfliktusainak nagy része. Ugyanazokat a tényeket, adatokat a "környezeti tényezők" különbözősége miatt általában a "szakemberek" és a "laikusok" eltérően értékelik.

Egy tevékenység környezeti kockázata elvileg is bizonytalan. B. Wynne meggyőzően tárja elénk ezt a veszélyes hulladékokkal kapcsolatban: "A tudományos bizonytalanság azt illetően, hogy mi történik kémiai, fizikai és biológiai értelemben egy hulladéklerakóban, igen nagy, és a lehetőségei annak, hogy vizsgáljuk és csökkentsük a bizonytalanságot, nagyon korlátozottak. Ezért egy adott hulladéknak a hatását az adott területre csak közelítőleg ismerhetjük, ez a hatás sohasem egyértelmű, hanem függ attól, hogy az adott lerakót hogyan üzemeltetik, működtetik. Az, hogy a hulladék melyik lerakóra és milyen körülmények között kerül, szintén számtalan nem ismert társadalmi feltételnek is a függvénye.[12]

Wynne nagyon is helytálló véleményét figyelembe véve azt mondhatjuk, hogy a vállalatvezetők a környezeti menedzsment kapcsán a "lehetetlen művészetét gyakorolják". De ne feledjük, hogy ami elméletileg megoldhatatlan, nem feltétlenül megoldhatatlan a gyakorlatban. A gyakorlatban ugyanis nem a tudományos egzaktság a követelmény a környezeti kockázatok elkerülését illetően, hanem a felelős magatartás, amit a jog általában elvárható gondosságként definiál (due diligence (R. vs. The City of Sault Ste. Marie, 85 D. L. R. (3d), 161[13] or responsible care (ICC)[14] ).

Ezeket az elvi engedményeket figyelembe véve a vállalati tevékenység környezeti kockázata a gyakorlat követelményeit figyelembe véve két dimenzióban vizsgálható.[15]

Elvi értelemben persze sokkal több dimenzió vizsgálatára volna szükség. A problémát leszűkítve a veszélyes hulladék által okozott környezeti kockázat vizsgálatára, Wynne különbséget tesz az úgynevezett benső (intrinsic) és a körülményekből fakadó (situational risks) között (Wynne, 1987). Az aktuális kockázat a hulladékot alkotó vegyületek kémiai tulajdonságainak és annak a kombinációja, amilyennek a különböző emberek ezt éppen tartják. Ez a feltételes értékelés magában foglalja azt is, hogy az illetékes üzleti szereplők milyennek tartják az anyagot, miután van némi szabadságuk - ami a szabályozás típusától függően változik - abban, hogy terméknek és ne hulladéknak minősítsenek valamit (például alapanyagnak az energiatermelés vagy egy recikláló üzem számára), kivonva ezzel az anyagot a szabályozás hatása alól. (i. m. p. 72-73.)

A Wynne féle kategorizálás, mint látjuk bensőnek (intrinsicnek) nagyrészt a természettudományos dimenziót tekinti, míg a nem természettudományos meghatározottságút a helyzettől függőként (situational risk-ként) definiálja.

Mi ettől eltérően, gyakorlati okokból a benső (intrinsic) kockázatot és a helyzettől függő (situational) kockázatnak a vállalati menedzsment által közvetlenül befolyásolható részét tekintjük endogénnek, míg a tágan vett külső környezet által meghatározott részt exogénnek. Kategorizálásunk tehát nem összevethető Wynne egészen más célra készült felosztásával.

A korábbi gondolatmenetet folytatva az egyik dimenzió szerintünk az alkalmazott anyagok és technológiák, valamint humán erőforrások függvénye, ezek határozzák meg ugyanis a vállalat által alkalmazott inputokat és outputokat, és ezek határozzák meg az üzemzavarok gyakoriságát és lefolyását is. Ebben a dimenzióban jelenik meg mindaz, ami a vállalat belső rendszerének a függvénye.

Nehéz eldönteni, hogy a vállalattal üzleti kapcsolatban álló szállítók és vevők a belső vagy a külső feltételekhez tartoznak-e. A szállítókat a vállalat maga választja, így azok tevékenységéért a normál jogérzék szerint is felelősség terheli. A vevőkkel a helyzet bonyolultabb. Rájuk az eladónak csak alig van befolyása, miközben nyilván a vevők a termék nem szakszerű felhasználásával (gondoljunk pl. egy növényvédő szerre vagy műtrágyára) a környezetet jelentősen károsíthatják és a vállalat környezeti imaget ronthatják.

A másik dimenzió a vállalat számára a változó külső világot képviseli. Ehhez a dimenzióhoz tartozik a vállalat geográfiai elhelyezkedése, a környezet ökológiai jellemzői, a biodiverzitás, a széljárás stb., de ide tartoznak szerintünk a demográfiai viszonyok (a lakosság népsűrűsége, kor szerinti megoszlása, jövedelmi viszonyai stb.) éppúgy, mint olyan jellemzők, mint a rendelkezésre álló infrastruktúra (úthálózat, telekommunikációs viszonyok, veszélyelhárító rendszerek kiépítettsége), a környező lakosság iskolázottsága, környezeti attitűdje, a foglalkoztatottság állapota, a politikai intézményrendszer stb.

A politikai intézményrendszer hatása a kockázatok értékelésére igen fontos a vállalatok számára. A szabályozó hatóságoknak a környezeti kockázatokhoz való viszonyulása alapvetően a politikai kultúra függvénye, erre mutat rá B. Wynne nagyon világosan az egyesült államokbeli és az egyesült királyságbeli veszélyeshulladék lerakással kapcsolatos tapasztalatait elemezve: Az amerikai politikai kultúrában a bizonytalanság, hogy mi történik egy hulladékkal a lerakóban, a bajok forrása a szabályozó hatóságok számára, miután biztosan lesznek akik a bizonytalanságra hivatkozva ragaszkodnak hozzá, hogy az adott hulladéklerakás veszélyes, és felelőtlenség volt engedélyezni és meg kellene tiltani. Így a társadalmi fenyegetés, ami a konfliktusoktól terhelt, bizalmatlan és ellentmondásos amerikai szabályozási kultúrát jellemzi, a tudományos bizonytalanság túlértékeléséhez vezet.

Másrészt viszont az Egyesült Királyság politikai kultúrájában a hatóságok viszonya ugyanahhoz a tudományos bizonytalansághoz sokkal rugalmasabb. A viszonyulás az volt, hogyha a dolog bizonytalan, a kedvező eset is bekövetkezhet, nincs rá okunk, hogy a legrosszabbat feltételezzük "...ha a kockázat a megfelelő működtetés és a gondos hulladékkezelés függvénye, az optimista feltételezés helytálló, hacsak súlyos tények nem szólnak ellene." (i. m. p. 74)

Mint látjuk, mindkét dimenzió meglehetősen összetett. Megkülönböztetésük azért fontos, mert míg az első dimenzióval - a vállalat belső meghatározottságából származó környezeti veszélyekkel - a vállalati menedzsment és a szabályozó hatóságok egyaránt behatóan foglalkoznak, addig a külső meghatározottságnak a kockázatra gyakorolt hatása rendszerint elkerüli mind a szabályozó hatóságok, mind a vállalkozások figyelmét, és rendszerint csak utólag, a katasztrófák bekövetkezése után szereznek tudomást a jelentőségéről.

A környezetvédők és a menedzserek általában azon vitatkoznak, hogy a multinacionális vállalatoknak az anyaország vagy annak az országnak, ahol működnek a környezeti követelményeit kell-e figyelembe venni. Ezt a kérdést vetették fel például a Bophali baleset kapcsán is: "A gázömlés korai elemzései felvetették azt a kérdést, vajon a Union Carbide indiai leányvállalata az Egyesült Államokban működő hasonló üzemmel megegyező technológiát, biztonsági rendszert és eszközöket használt-e."[16] Valójában pedig, ha az adott esetben az egyesült államokbeli gyakorlatnak illetve előírásoknak megfelelően járt el a Union Carbide, akkor nem volt kellően körültekintő, miután az iskolázatlan lakosság, az eltérő infrastruktúra stb. a vegyi üzem kockázatait növelték az adott térségben. Ez azt jelenti, hogy az üzem környezeti menedzsmentjének még az amerikai üzeménél is igényesebbnek kellett volna lennie. (Hogy megfelelt-e ennek az elvárásnak a Union Carbide, értelemszerűen nem témája e tankönyvnek.)

Melyek azok a legfontosabb exogén tényezők, amelyek növelik a vállalatok környezeti kockázatát Magyarországon?

a./ A nem egyértelmű környezeti felelősségi viszonyok, a környezeti felelősségbiztosítási rendszer még születőfélben.

b./ A környezetvédelmi infrastruktúra fejletlen:

c./ Társadalmi, politikai, intézményrendszeri fékek:

A vállalatok környezeti kockázatait csökkentő relatív előnyök Magyarországon:

a./ Viszonylag stabil, szélsőségektől mentes, kiszámítható politikai rendszer,
b./ A környezeti szabályozás néhány éves késéssel követi a nyugateurópai szabályozást, tehát tervezhető,
c./ Jólképzett, fegyelmezett munkaerő, ami csökkenti a termelési kockázatokat,
d./ A lakosság átlagos iskolázottsága magas, ami kedvező kommunikációs lehetőségeket teremt.

A két dimenzió jelentőségét számtalan példával szemléltethetjük. Magyarországon például számos vegyi üzem került abba a helyzetbe, hogy a terjeszkedő város körbenőtte. A korábban a városszélén elhelyezkedő, akkor még esetleg erősen környezetszennyező üzem sem okozott "gondot", miután a szennyezés csak már erősen felhígulva érte el a város sűrűbben lakott részeit. Azóta a helyzet megváltozott. Ma már a környezetvédelmi előírásokat maradéktalanul betartó vállalatnak is lehetnek környezetvédelmi konfliktusai, problémái. Az egyik, a város által körbenőtt budapesti vegyi üzem területén 1993-ban bekövetkezett robbanás például erősen felborzolta a kerület lakóinak a hangulatát, noha a robbanás következményei a gyár kerítésén nem terjedtek túl. Míg negyven évvel ezelőtt a lakosság valószínűleg tudomást sem szerez az esetről, a tömegkommunikáció nem működött még elég hatékonyan, most sokan a gyár azonnali bezárását követelték.

A vállalat jövője szempontjából a környékbeli lakosság tájékoztatása és a kárelhárításra való felkészítése legalább olyan fontos, mint a veszély bekövetkezési valószínűségének a csökkentése. Egy esetleg bekövetkező balesetnél nem mindegy, hogy a környéken lakók és a kárelhárító szervezetek fel vannak-e készítve a baleset következményeinek a csökkentésére vagy sem. A bophali vagy a csernobili tragédia sokkal kevesebb ember életét követelte volna, ha a hatóságok és a lakosság fel vannak készítve egy ilyen vészhelyzet bekövetkezésére. A vállalatoknak nem elegendő szerintünk a gyár falain belül gondolkodni és gondoskodni a környezeti kockázatokat illetően, hanem figyelembe kell venniük a vállalat változó természeti és társadalmi környezetét is. A vállalatok környezeti menedzsmentje tehát nem korlátozódhat a falakon belülre.


11.2 A környezeti funkció szerepe a vállalatnál a tevékenység változó környezeti kockázatának függvényében

A vállalatokat a környezeti kockázatok miatti érintettségük alapján, a környezeti funkció érzékenysége szempontjából hipotézisünk szerint az Ábra 11-4-nek megfelelően négy fő csoportba sorolhatjuk.

Ábra 11-4 A vállalati környezetvédelmi funkció szerepköre
a vállalat működésének környezeti kockázata alapján

A vállalati környezetvédelmi funkció támogató (support) szerepkörben

Az A csoportba (kicsi-kicsi) tartoznak hipotézisünk szerint azok a vállalatok, amelyek kis szennyezőanyag kibocsátásúak és szennyezőanyagaik nem károsítják jelentősen a bioszférát, valamint a szennyezés által érintettek köre sem jelentős. Olyan vállalkozásokra kell itt gondolni, amelyek inputja (nyersanyaga) nem kimerülő erőforrás, a tevékenység nem energiaintenzív, és nem kapcsolódik a tevékenységhez nagy volumenű szállítás stb. Ilyen vállalkozások körébe sorolhatjuk jó közelítéssel például a tömeggyártások köréből a fejlett technológiát alkalmazó textilipart, műszeripart, bizonyos élelmiszeriparokat stb. Ezeknél a vállalatoknál a környezetvédelmi funkciónak szerintünk támogató jellegűnek kellene lenni, a vállalati stratégiára nincs és nem is kell, hogy jelentős befolyása legyen. A vállalat számára elegendő, ha betartja a környezetvédelmi jogszabályok által támasztott követelményeket. A környezetvédelmi osztálynak szerintünk nem kellene közvetlenül a felső vezetés irányítása alá tartoznia.

A vállalati környezetvédelmi funkció üzemi, gyáregységi szerepkörben (factory)

A B csoportba szerintünk (nagy-kicsi) azok a vállalatok tartoznak, amelyeknek szennyezőanyag kibocsátása jelentős volumenű vagy a szennyezőanyag természete miatt ökológiai hatásait tekintve veszélyes, viszont előnyös földrajzi elhelyezkedésük, illetve a kedvező környezetvédelmi infrastruktúra miatt ezen kibocsátásoknak az egészségügyi, ökológiai következménye viszonylag kisebb. Ide tartoznának szerintünk azok a vállalatok is, amelyek jelentős felhasználói olyan kimerülő erőforrásoknak, amelyek az adott országban viszonylag bőségesen állnak rendelkezésre. Ezeknél a vállalatoknál a környezeti funkció szerepének jelentősebnek kellene lennie, mint az első csoportba tartozóknál, esetleg egy-egy üzem vagy technológia szempontjából meghatározó jelentőségű is lehet, de a környezetvédelmi problémák üzemi szinten jelentkeznek és üzemi szinten kezelhetőek is, nem igénylik a felső vezetés közbeavatkozását. A környezetvédelmi funkciónak az ilyen vállalatoknál erősen decentralizáltnak kellene lennie, a kockázatosabb tevékenységet folytató gyáregységeknél közvetlenül a gyárigazgató (general manager) irányítása alatt kellene működnie, mert szerepe igen jelentős a gyáregység zavartalan működése szempontjából. Célszerűen feladata lehetne részben a környezetvédelmi technológiák fejlesztése és adaptálása, valamint a monitoring rendszer működtetése, részben a környezetvédelmi hatóságokkal, a környező lakossággal, illetve a környezetvédő csoportokkal való kapcsolattartás.

A vállalati környezetvédelmi funkció állandóan változó, átalakuló (turnaround) szerepkörben

A D csoportba (kicsi-nagy) azok a vállalatok tartoznak szerintünk, amelyeknek környezetszennyezése nem jelentős, vagy mert nem nagy volumenű inputokkal dolgoznak, vagy mert korszerű technológiával és kis emisszióval termelnek, vagy mert nem közvetlenül ők szennyezik a környezetet (mint pl. a turizmus, aminek közlekedési, illetve energia-felhasználási implikációi jól ismertek, vagy a gyorsétkeztetés, amely a csomagolóanyag pazarlása miatt került a környezetvédők támadásának kereszttüzébe), így szennyezésük folyamatos egészségügyi hatása sem jelentős, viszont miután nagy tömegeket és területeket érint vagy érinthet a szennyezés, vagy esetleg a következmények, esetleg azok társadalmi megítélése lehet súlyos, a felső vezetés figyelmét és közbeavatkozását igényelhetik, sőt esetenként döntően befolyásolhatják a vállalat működését. Az előbb említetteken kívül valószínűleg ebbe a csoportba sorolhatjuk a tiszta fűtőanyaggal működő villamos erőműveket, valószínűleg ide soroltuk volna a csernobili balesetet megelőzően az atomerőműveket is. Itt említhetjük példaként a vízierőművek egy részét (a síkvidéki vízierőművek kivételével, amelyek ökológiai kockázatai igen nagyok) is.

A vállalati környezetvédelmi funkció stratégiai szerepkörben (strategic)

A C csoportba (nagy-nagy) hipotézisünk szerint azok a vállalatok tartoznak, amelyek a nagy volumenű inputok vagy a jelentős emisszió, esetleg a szennyezőanyagok természete miatt jelentős környezetszennyezők, és ráadásul a szennyezés környezeti következményei a kedvezőtlen természeti körülmények, illetve demográfiai-társadalmi viszonyok miatt nem tompulnak, hanem inkább felerősödnek. Egy erősen iparosodott zónában egy újabb emissziós forrás komoly problémákat okoz, de természetesen az is komoly gondot jelenthet, ha egy vegyi üzem véletlenül egy üdülőövezet szomszédságába települt. Megeshet, hogy a környező lakosság válik érzékennyé bizonyos szennyezésekre és ez okoz problémát a vállalatnak. Számos ilyen esetről tudunk például a veszélyes hulladékok égetésével, illetve lerakásával kapcsolatban. Ezeknél a vállalatoknál a környezetvédelem a vállalati stratégia fontos eleme, ilyenkor szerintünk a vállalati felső vezetés szintjén kellene kezelni a környezetvédelmi funkciót.

Természetesen a négy csoport közti határvonalak nem élesek, hiszen a csoportképző ismérvek definiálása és mérése önmagában is kérdéses. Nyilván a jellemzők súlyozása is befolyásolja, hogy adott vállalatot ki melyik csoportba sorol. Talán fontosabb azonban annak hangsúlyozása, hogy a körülmények változása miatt is változhat, változik a vállalat helyzete. Vagyis a menedzsment számára a helyzetértékelés nem egyszeri, hanem folyamatos feladat.

Talán elfogadható az az állításunk, hogy a vállalat tevékenységének környezeti kockázatától függő vezetési szinten kell, hogy foglalkozzon a környezetvédelemmel, és a környezetvédelmi osztály tevékenységét is az kellene, hogy meghatározza, hogy a stratégiai háló melyik mezőjébe tartozik. Az általunk kívánatosnak tartott és feltételezett különbségeket érzékeltetjük az Táblázat 11.1 segítségével, ahol a támogató(A), illetve a stratégiai(C) mezőbe tartozó vállalatok környezetvédelmi osztályainak hipotézisünk szerinti főbb specifikumait hasonlítottuk össze a teljesség igénye nélkül.[17]

A középső oszlopban az összehasonlítás alapjául szolgáló értékelési tényezőket, az első oszlopban a támogató stratégiai mezőbe tartozónak vélt vállalat, míg a jobboldali oszlopban a stratégiai mezőbe tartozónak vélt vállalat általunk ésszerűnek tartott magatartását jellemeztük.


11.3 A környezeti funkció feltételezésünk szerinti jellegzetességei eltérő szerepkörökben

A környezetvédelmi funkció jellegzetességei támogató szerepkörben

Mint tudjuk, a vállalat eredményes működéséhez a rendszer minden elemének összehangolt működésére van szükség. Ezért szerintünk, mint azt az Táblázat 11.1 bemutatjuk, a támogató szerepkörű környezetvédelmi funkció nem azt jelenti, hogy az ilyen vállalatoknál ne kellene foglalkozni emissziócsökkentési, hulladékgazdálkodási, egészségvédelmi stb. kérdésekkel, hanem csak azt, hogy mindezekkel a kérdésekkel elegendő, ha a terület szakértő munkatársai foglalkoznak, nem tartoznak szerintünk ezek a kérdések a felső vezetés napi gondjai közé. Ezért a környezetvédelmi funkció vezetője nem közvetlenül a felső vezetéstől kellene, hogy kapja az utasításokat, hanem esetleg egy-két döntési szint közbeiktatásával. A problémák általában nem olyan jellegűek, hogy azonnali beavatkozást igényelnek, rendszerint van idő megoldásukra. A környezetvédelmi oktatás nem feltétlenül kell, hogy kiterjedjen a vállalat összes alkalmazottjára, elegendő, ha a vállalat jól képzett szakemberekkel rendelkezik az egyes területeken. A felső vezetésnek szerintünk nem kell feltétlenül naprakész ismeretekkel rendelkeznie a környezeti menedzsment alapelveit illetően.

A vállalat környezetvédelmi céljai között valószínűleg a káros kibocsátások csökkentése a tipikus. A környezetvédelmi jellegű beruházások általában valamilyen monitoring eszköz vagy valamely end of pipe technológia megvásárlására irányulnak. A környezetvédelmi beruházások iránti igény rendszerint a környezetvédelmi normák szigorodásából származik. A vállalati környezetvédelmi tevékenység legfőbb mozgatója a környezetvédelmi szabályozásnak való megfelelés. A környezetvédelem ezeknél a vállalatoknál szerintünk lehet reaktív, defenzív jellegű.

A környezetvédelmi funkció jellegzetességei stratégiai szerepkörben

Azoknál a vállalatoknál, amelyeknél a környezeti image a gazdálkodás meghatározó eleme, szerintünk a vállalati környezetvédelmi funkció a vállalati stratégiát alakító tényező kell legyen. Ennek megfelelően a vállalati igazgatóság közvetlen felügyelete kívánatos. Igen fontos szerepe lehet az igazgatóság által működtetett környezetvédelmi bizottságnak, amely rendszerint neves külső szakértők bevonásával kellene, hogy működjön. Az ilyen a vállalatoknál az EHS területet rendszerint a menedzsment egyik erős embere kellene, hogy irányítsa. A környezetvédelem céljait itt nem a külső szabályozásnak való megfelelésből, hanem a vállalat hosszú távú stratégiájából kellene, hogy eredeztessék. A környezetvédelmi menedzsmentnek ezeknél a vállalatoknál proaktívnak és offenzívnek kellene lennie. A környezetvédelmi beruházásoknak csúcstechnológia (state of the art) jellegűeknek kellene lenniük, a technológiaváltás a tipikus és csak elenyészőnek szabadna lenni a "csővégi" (end of pipe), illetve a monitoring jellegű beruházások részarányának. A környezetvédelmi oktatásnak a vállalat minden dolgozójára kiterjedőnek kellene lennie, az oktatás igen fontos részét kell, hogy képezze a felső vezetés képzése.

Táblázat 11.1 A támogató és a stratégiai szerepkörű környezetvédelmi funkció helyzetének
és főbb tevékenységeinek összehasonlítása

Támogató (Support)Tevékenység (Activity)Stratégiai (Strategic)
Középvezetői részvétel, a környezetvédelmi bizottság létrehozása nem kritikusVezetési szintFelsővezetői részvétel elengedhetetlen, a környezetvédelmi bizottság kulcspozícióban
Alacsonyabb szintű lehetA környezeti menedzsment beszámoltatási szintjeNagyon magas (közvetlenül az igazgatóság elnöke vagy a vezérigazgató)
Van némi idő a hiba kijavításáraA környezeti menedzsment nem kielégítő működése eseténJelentős és azonnali beavatkozás
A költségek optimalizálása a fontosKöltséggazdálkodás A kockázatok csökkentése a fontos, a költségek másodlagosak
Speciális képzés a szakemberek és a középvezetők számáraOktatás, képzésA társaság egészére kiterjedő, speciális tréning a felső és középvezetők számára
Az emissziók csökkentéseA vezetés céljaKiemelkedő környezeti teljesítmény
Monitoring és beavatkozásA környezeti menedzsment fő tevékenységeInnováció és kommunikáció
Az előírásoknak való megfelelésA szabályozáshoz való viszonyMércévé válni az iparág számára
A csúcstechnológiáktól való néhány éves elmaradás elfogadhatóKörnyezetvédelmi innovációInnováció a csúcstechnológiákba feltétele a talpon maradásnak és versenyképességnek


Lábjegyzetek:

[1] Forrás: Environmental Risk Assessment 1990. Asian Development Bank Environment Paper No. 7 p. 36.

[2] Kenneth E.Boulding The Economics of the Coming Spaceship Earth in.Valuing the Earth ed. Herman E.Daly and Kenneth N.Townsend 1993.The MIT Press Cambridge, Massachusetts, London, England p. 297-313

[3] Porter, M.E. America's Green Strategy: Scientific American 1991. 264(4) p. 168.

[4] Welford, R.&A.Gouldson: Environmental Management and Business Strategy. 1993. London, Pitman Publishing p.

[5] Thomas R. Barthman: Dodging Bullets Fortnightly, October 1. 1993. p. 21.

[6] Richard Harris: Ignoring the Environment is Bad for Business Canadian Manager Fall 1993. p. 11.

[7] Ernest Rovet: Making Sense of due diligence CA MAGAZINE October 1993. p. 55.

[8] Thomas R. Bartman: Dodging Bullets, Fortnightly, October 1. 1993. p. 22.

[9] Lásd például Michael E. Porter: Competitive Strategy, Techniques for Analyzing Industries and competitors The Free Press 1980. vagy James I. Cash, Jr., F. Warren McFahrlen, James L. Mckenney: Corporate Information Systems Management 1992 IRWIN Homewood, Illinois, Boston Massachusetts p. 301

[10] British Standard (BS) 7750 for environmental management systems in. Smith, John; Watts, Greville: A framework for environmental management Focus on Physical Distribution & Logistics Management Vol:12 Iss: 2 March 1993. p. 2-5.

[11] Thomas R. Bartman: Dodging Bullets, Fortnightly, October 1. 1993. p. 22.

[12] Wynne, 1987. in Tim Jackson: Clean Production Strategies Lewis Publishers 1993. p. 73-74.

[13] In Ernest Rovet: Making sense of due diligence CA Magazine October 1993. p. 55.

[14] Idézi: Thomas R. Bartman: Dodging Bullets FORTNIGHTLY, October 1, 1993. p. 21.

[15] Tim Jackson: Clean Production Strategies Lewis Publishers 1993. p.72.

[16] Union Carbide Fights for Its Life, Business WEEK, December 24, 1984, pp.53-56 idézi A.Rappaport-M. Fleatherty p. 2.)

[17] Az összehasonlításhoz módszertani alapul Warren McFarlannak a vállalati igazgatóság szerepét elemző előadása szolgált. James I. Cash, Jr., F. Warrwn McFarlan, James L. McKenney: Corporate Information Systems Management third ed. 1992. IRWIN Homewood, Illinois etc




Tartalom